敢为 | 梦天家居的转型之路:从木门到木作的全方位变革

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发布时间:2024-01-25 14:46:19

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这是一个被消费不断驱动的时代,多元化消费趋势正在引爆多品类、全场景、数字化、服务型等融合发展的家居新业态。市场大潮之下的家居企业,面临经营模式、产品开发模式、服务模式的全面转变。

时代剧变中,家居企业如何把控自身方向,抢占市场,引领行业的发展?《敢为》栏目聚焦大家居行业的革新者、突破者,以媒体视角,从设计、制造、技术和企业内部转型等全方面还原品牌蝶变的历程,共同激活大家居行业未来发展密码!

本期访谈嘉宾——梦天家居总经理余静滨。

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梦天家居总经理余静滨(左)接受《敢为》栏目采访

在当今的家居市场中,定制化趋势日益明显。尽管梦天家居过去在木门行业取得了巨大成就,但面对市场的变化和竞争的加剧,梦天家居意识到必须做出改变。在这样的背景下,“梦天木作”应运而生。

跳出单品,规避“死海”

余静滨认为,从某种角度来看,木作属于定制的范畴。梦天家居这些年来,木门基因过于浓厚,所以调整起来并不容易,但不容易也必须要做。“因为,木门作为一个零售产品或渠道,可能已经出现了问题。我知道转向定制方向已经是一片红海,但如果不这样做,我感觉这边可能永远都是死海。因此,我们不得不做出这样的变化。”

2019年,梦天家居首次提出“梦天木作”概念,但鉴于面临资源和渠道的挑战,尤其是经销商渠道的复杂性,一直处于犹豫不决状态。甚至在终端展示中,有些店铺挂着木门,有些则展示木作,两种情况并存。

但今年(2023年)初,梦天家居明确决定,朝着木作方向努力和坚持,并将品牌定位全新升级为“高档装修,用梦天木作”。

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资料图片:梦天木作亮相2023年7月,中国建博会(广州)

“事实上,就战略而言,选择并无对错,只有取舍。只要梦天家居坚持并朝着一个方向前进,总有一天会抵达彼岸。”余静滨说。

总部层面内部优化

由单品类向多品类转变和变革的过程,需要从公司总部到终端进行全方位的调整,包括思维、团队能力等。以思维方式为例,在制造木门时,考虑的重点是材料而非产品,提供给客户的也是简单而非完整的产品。由此,制造版块、供应链版块的思维,就仅限于完成自己的任务,很少考虑终端的实际安装情况。

自2023年起,梦天家居开始改变这种状况,动作主要集中在内部改变,例如优化供应链、成立中台、加大产品研发设计力度、增强安装服务帮扶支持等。同时,梦天家居还将逐步升级终端的门头和SI版块。明年,梦天计划进一步提高声量和曝光度。

“我们相信,通过持续的变革和努力,梦天家居终将能实现目标,为用户提供更好的产品和服务。”余静滨同时透露,伴随着未来两三年具体执行工作和目标的逐步明确,梦天家居可能会对现有组织结构再次进行优化。

产品层面,从木门到木作,必然伴随着新品推出方式的变化,即由单品向套系化转变。11月18日,梦天家居将首次有计划地推出系列产品,并举行内部品鉴会。“以前我们只推出单个产品或几个色板,而现在这种系列化更有利于终端的销售和设计效率。以前我们没有套系化,只是销售材料。而现在,我们销售的是空间。”余静滨说。

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三大措施提升经销商运营能力

2023年,人们预想中的市场回暖甚至报复性恢复并未到来,反而愈发艰难。梦天家居从经销商获得的信息基本是三个:一,困难;二,客户减少;三,客户消费降维——这种降维不是对品质要求降低,而是希望“质优价降”。

梦天家居的整个经销商群体,则存在两种截然不同的景象,有的更加努力并实现逆势增长,有的无奈“躺平”。

外部环境叠加内部转型,注定必须改变。于是,梦天家居通过陪跑的方式,一边挖掘经销商的积极性和动力,一边输出更简洁的方式方法,并从三大方面入手,改变、提高店面的运营模式。

第一是导购变销售。一方面,导购是“被动型”,更倾向于驻店等待自然流量、通过老板提供资源并进行转化;销售则是“主动型”,会去寻找、创造客源。另一方面,由于之前缺乏规范和系统化的培训,导致导购不太擅长推销商品。例如,在介绍木门的材料、工艺和功能时,他们可能没问题,但涉及到空间、柜子、有收纳功能的产品等,就无法转化订单,只能转交给设计师处理,这样,就增加了沟通环节,导致效率和转化率降低。

为解决此类问题,梦天家居取消导购,全部转为销售,并对相关人员进行为期三个月的商业培训,使他们能够报价、制作简单方案并达到销售要求,以此提升销售版块的能力。

设计师方面也进行相应变革。余静滨认为,对于梦天家居这种半规模化的品牌,终端需要将非标占比控制在30%以内。也就是说,设计师需要根据客户需求“进行空间和产品搭配”,而不是自主进行创新性设计。因此,梦天家居将逐渐降低对设计师的要求,并提供便捷工具以提高他们的工作效率。

第二是系统打通。目前,家居行业存在系统未完全打通的问题,导致终端从设计到下单及后续整个过程需要大量人工投入。为了解决这个问题,梦天家居计划通过系统化的方式和方法来帮助设计师和安装现场负责人进行更好的沟通和协作。

第三是老板知识体系的升级。老板在团队中扮演着核心角色,梦天家居计划通过私董会等形式,将经验丰富的老商视为新商进行培训和帮扶。

“因为团队构成、架构以及专业模式都发生了较大变化,需要厂、商共同合作来推动。”余静滨说。

另据余静滨介绍,梦天家居还将致力于销售渠道下沉。“以前的销售模式以总部为主,导致我们与经销商、市场和用户之间距离较远。为此,我们将逐步进行一定程度的下沉,以便更好地支持经销商,并使我们的产品研发更贴近客户需求和市场需求。”

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改造供应链,关注整体解决方案

打造优质供应体系,是家居企业提高竞争力的途径之一。梦天家居在过去两年中也一直在对供应链进行调整和改变。过去传统的供应链主要关注制造,现在梦天家居要求供应链更加关注整体解决方案的提供。

“过去终端所需要的只是材料,因此采购的也是材料。而现在,需要提供完整的解决方案,其中成品概念更加重要。因此,供应商的开发、管理、品质控制以及物流等方面都与以往不同,需要我们进行供应链的改造来实现这个版块。”余静滨说。

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未来,将在设计师渠道上重点思考和努力

对于设计师渠道的开拓,余静滨表示,虽然梦天家居参与了一些设计师活动,但自认为还没有真正融入或理解设计师的角色。“目前,设计师在为客户服务的过程中,如何提高效率并更快速地与客户沟通是一个重要的问题。虽然我们在这个领域已经做了很长时间,但我们的表现还有待加强。因此,我认为这是我们在未来两三年内需要重点思考和努力的方向。”

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以“人有我优”打造差异化

对于产品竞争力,余静滨表示梦天家居目前并不追求“人无我有”,梦天家居更注重的是提高产品的质量或设计优化,以在与竞争对手比较时表现出优势,即“人有我优”,并以此产生差异化。比如水漆涂装,就是梦天家居可以引以为傲的特点,虽然其他公司也在朝此方向努力,但梦天家居的水漆规模与实力,尤为显著。

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暂不会推出子品牌

着眼做细做好、深耕到位

对于梦天家居是否会推出子品牌的提问,余静滨表示,三年内不会有这类计划。

对此余静滨给出了进一步解释。

“梦天家居在原先的赛道上,即零售渠道,还有很多可以深入挖掘的地方。企业增加子品牌或者扩展业务,是因为某个业务版块遇到了天花板,需要横向扩展或者增加渠道等。而梦天家居目前没有这方面顾虑。第一,我们的客户定位还是延续原先梦天木门的客户群体。只要我们把品类做好,就可以在此基础上向外扩展。第二,现有的渠道我们还没有深耕到位,仍然有很大的提升空间,所以我们需要先把眼前的细活干好。目前我们面临的最大问题是之前所有的工作都做得过于粗糙,没有做细,因此我们需要改变这种局面。”

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