在行业大潮中，家居企业如何把控自身方向，引领行业发展？透过《风声》视角，探寻行业发展趋势。

10月上旬，搜门网CEO石兴走进TATA木门总部，与TATA木门董事长纵瑞原就木门行业的未来、家居行业的发展、企业应对策略等进行了探讨。纵瑞原表达了以下观点：木门行业不会消失，只是销售方式变了；现在的“内卷”，是刚开始；组织结构不变，整装干不成；无论从门还是柜的方向拓展品类，都要抓住主业和标签——要么门为主，要么柜为主，不能“四不像”；保证品质是基础逻辑，必须做好，否则，你怎么对你的客户负责？ 

石兴：如何看待木门行业的消失？木门接下来应该如何自我救赎？木门行业的这些企业，如何做好行业接下来的发展？

纵瑞原：我认为不存在消失的问题，只是渠道变了，规律变了，不是以前那个时代了。

石兴：那我们木门起家的品牌，在C端如何体现我们木门存在的价值？

纵瑞原：这就看你有没有核心产品、核心产品有没有性价比了。一切的产品定位，就是看你能不能给客户带来价值，看你产品有没有这个优势。没有，你只能没落。不是说现在全屋定制“卷”了，把木门“卷”走了。我认为，都是拿一个现象来说事情。

我认为，还是自身的产品的性价比没出来，特点没出来——这是我们最核心的。这是第一。第二，随着市场出现变化、客户需求出现变化，你可以拓宽，但是你的主业也要保持，你才有自己的特点。

（木门）行业消失的问题不存在的，变化的是怎么卖出去的。原来是木门专卖店卖，现在可能是全屋定制店卖，也可能是精装卖……只是这种形式。你想，哪一个家里没有门呢。

石兴：现在看，大家居行业出现价格内卷，在您看来，这个内卷会不会成为接下来主旋律？

纵瑞原：短期会，为什么呢？受三年疫情影响，大家目前的经济环境没信心，收入也减少。这是其一。其二，大家对未来的预期不够确定。即使大家都有钱，目前也要观望一下，暂时不花了。这样，消费整个都会下行。在这个过程中，它的恢复是需要周期的。我们企业做个决定、想干一件事情，可能还得两个月甚至半年，何况国家。在这个周期过程，我想可能会是卷的。

我一直认为，现在卷，是刚开始，还没真正卷呐。不过我认为，再怎么卷，企业要从两个方面考虑：一是自身产品有没有竞争力；二是在我们这个行业现有毛利润情况下你还不赚钱，你是不是该调整组织结构了？

石兴：那您觉得这样情况下组织模式还有什么样的空间调整？

纵瑞原：那多了去了。我举个简单例子，TATA木门开始做整装渠道的时候，整装渠道的利润极低，总部也不赚钱，经销商也不赚钱，经销商就不愿意干。总部开始做第一次大的调整，引导经销商变化。比如说我们这一个门赚100块钱，这100块钱够我们包括财务、人力、宣传、耗材各方面的费用——你要按这个逻辑，整装就干不成。

我们怎么办呢？我们独立成立事业部，后台的所有的费用不跟他算，只算他们部门的费用。也就是人员工资、返利、奖励等，看能不能赚钱。我们这样引导了，城市也这样干，成立类事业部，一个团队10个人，算10个人费用。他一看，还挺赚钱的。运营效率就高了嘛。原来的时候，横向部门太多，当然效率低，还没人扛责，都在吃，那你是吃这个毛利的空间。

要按照我刚才讲的，团队也可以做大，我们现在有的优秀团队，一个城市光整装一年干了一个多亿，一年也能给这个城市贡献大几百万的利润，那不也给集团贡献利润嘛。他就是独立核算，大家都是经营者思维——实际上这一个小团队不就跟一个小企业一样了嘛，他有自主权。每个业务单元都这样干，不也照样能成嘛。

没有这种组织变化，你整装干不了。因为你的毛利10%，后台费用都干12%，那你怎么玩？

石兴：可那些费用还是在存在的呀？

纵瑞原：后台的那些费用肯定存在，但可以降低的嘛。比如原来你的广告宣传费用每年做5个点，现在做3个点，就降低了嘛。

你知道，我们行业的毛利比家电高，这样还不赚钱，那如果是家电那么低毛利的话，是不是我们这个行业都该死了？实际上就是你的效率低嘛。我认为这是大家需要思考的。现在只是加，一层层地加，不去做减，不去提高效率。你老是原来那个传统架构，就得这么多人，800人吃饭……怎么能行？本质来讲就是要提高运营效率嘛。

石兴：现在都在讲大家居、整家定制、门墙柜一体化，这种多品类的运营是不是会导致单品专业度和品质的下降？

纵瑞原：我觉得倒不一定。TATA木门未来也会越做品类越多，我认为，做再多都不怕，关键看你有没有核心产品。做多是满足市场需求，客户有这个需要，比如客户买你的门，又希望墙板和柜子和你的门颜色一样，如果去别家买，就存在比对颜色问题，就增加了客户的麻烦。这就不是客户思维了。客户麻烦，就不在你家买了嘛。

品质下降不存在的。做多做少，不存在品质问题，不是说做少品质就好了，无论做多做少，品质都不能差，我认为这是做产品的一个基础的逻辑，那是不要讲的，你必须要做好，否则你怎么对你的客户负责任呢？

石兴：那咱们做横向延伸的过程中，主营业务木门这块，怎么强化它的竞争力？从哪些方面去强化？

纵瑞原：核心就是研发嘛。研发投入里有两个过程，一个是能提供更好的产品，TATA木门的使命是做更好的门给更多的人用，这是24年来没变的，下一步还会坚持。渠道、工厂做不到怎么办？我开会的时候就说，你现在不要想业绩，不要想其他东西，就记住一条，能不能把品质做得更好？比如说，我们有不同档次的门，在同等档次、同样价位里面你的质量能不能保持最高？1000块钱在1000块钱里面保持最高，1万块钱的，在1万块钱里保持最高，那你的产品就有性价比了嘛。核心就是这个。

能不能做到，就看你的资源和投入够不够。你没有研发，跟在别人后边跑，怎么能行？TATA木门之所以有今天，是因为TATA木门的门，都是原创的。

我们这个行业，技术瓶颈弱一点，仿制难度不大，被别人仿，是难免的。要想挡住别人仿，唯一的一条，就是比别人跑得更快。实际上，还是加大研发和投入的问题。

石兴：现在各个赛道都在做门墙柜一体化，木门企业在做，柜子企业也在做，这两个不同出身的企业，在做门墙柜一体化时，你感觉有什么不同？

纵瑞原：这里面，不能做得“四不像”。是以门为主，还是以柜为主，你必须有个选择，才能做好。否则到时候，你一个店装的“四不像”，门也少，柜子也少，柜子你不如专业的做得好，门又没有门店展示得好。

现在南方一些企业，也开始地区性地做专业的门了，人家目前不也活得挺好吗？就是现在这个市场成熟了，你再想切入这个市场，你只能做出特点。那对于它来讲，就做极简，做一个系列就够了嘛，都可以生存。当然，这样就不能追求规模。做宽了，企业相对来讲才有规模。这个东西，没对错。

石兴：那接下来讲，TATA木门就算是做门墙柜一体化，在店面里展示的话，还是会突出木门这个品类，无论是数量还是面积上？

纵瑞原：这是我个人的观点，我认为一定要这样做。你到底要表现什么，你到底定位是什么，卖什么，卖给谁的，你不明显，客户到你这儿怎么知道要买什么。你跟其他品牌有什么区别？看不出来，讲不出来，你自己都没底气了。

石兴：消费者一站式购齐的这种需求下，TATA木门经销商是不是也面临着转型和升级？

纵瑞原：这是肯定的。但是我们是有要求的。你得有技术力量，得有木门店——因为刚才我说了，我们的核心是木门，所以首先要有木门店——不是说TATA木门做宽了，做柜子了，你只装柜子店，没木门了。你想装店的话，必须要有木门店，店里木门要保持80%-90%。

石兴：但是大家都说，木门的经销商做全屋定制、门墙柜一体化，其实他的定制思维是比较弱的。

纵瑞原：那做柜子的人做门就能做好吗？他也做不好。既然做品类拓展了，那就见证你的能力嘛，不是不可以做。实际下，天底下能赚钱的生意多的是，看我们能做什么。原来做门的，现在市场变化了，我们要见证自己的能力嘛。那你做柜子或者做地板的，也可以做橱卫呀，都可以做，都能赚钱，都能把企业发展得很好，无论规模大和规模小，关键第一你要考虑你有没有这个能力。你要没这能力做的话，你只能自己砸自己的牌子。

【编后语】

在面对外界环境的不稳定性时，企业需要保持冷静，坚定信心，不慌乱。我们应当把重点放在研发和品质上，以提高竞争力。研发是推动企业发展的核心动力，它能够使企业不断创新，保持领先地位。品质则是企业持续发展的保障，只有高品质的产品才能够获得消费者的信任，从而保证企业的稳定发展。提高运营效率是企业实现可持续发展的关键。企业需要优化生产流程、降低成本、提高生产效率，实现精细化管理，提高企业的整体运营效率，从而实现成本的降低和利润的提高。

为探讨行业现状，关注行业未来，以“完美一体化”为主题的第十一届中国门墙柜技术大会将于11月22日-23日在索菲亚华鹤召开，敬请关注。