风声 | TATA木门纵瑞原:组织结构不变,整装干不成

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发布时间:2023-10-20 17:25:57

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在行业大潮中,家居企业如何把控自身方向,引领行业发展?透过《风声》视角,探寻行业发展趋势。

10月上旬,搜门网CEO石兴走进TATA木门总部,与TATA木门董事长纵瑞原就木门行业的未来、家居行业的发展、企业应对策略等进行了探讨。纵瑞原表达了以下观点:木门行业不会消失,只是销售方式变了;现在的“内卷”,是刚开始;组织结构不变,整装干不成;无论从门还是柜的方向拓展品类,都要抓住主业和标签——要么门为主,要么柜为主,不能“四不像”;保证品质是基础逻辑,必须做好,否则,你怎么对你的客户负责? 

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石兴:如何看待木门行业的消失?木门接下来应该如何自我救赎?木门行业的这些企业,如何做好行业接下来的发展?

纵瑞原:我认为不存在消失的问题,只是渠道变了,规律变了,不是以前那个时代了。

石兴:那我们木门起家的品牌,在C端如何体现我们木门存在的价值?

纵瑞原:这就看你有没有核心产品、核心产品有没有性价比了。一切的产品定位,就是看你能不能给客户带来价值,看你产品有没有这个优势。没有,你只能没落。不是说现在全屋定制“卷”了,把木门“卷”走了。我认为,都是拿一个现象来说事情。

我认为,还是自身的产品的性价比没出来,特点没出来——这是我们最核心的。这是第一。第二,随着市场出现变化、客户需求出现变化,你可以拓宽,但是你的主业也要保持,你才有自己的特点。

(木门)行业消失的问题不存在的,变化的是怎么卖出去的。原来是木门专卖店卖,现在可能是全屋定制店卖,也可能是精装卖……只是这种形式。你想,哪一个家里没有门呢。

石兴:现在看,大家居行业出现价格内卷,在您看来,这个内卷会不会成为接下来主旋律?

纵瑞原:短期会,为什么呢?受三年疫情影响,大家目前的经济环境没信心,收入也减少。这是其一。其二,大家对未来的预期不够确定。即使大家都有钱,目前也要观望一下,暂时不花了。这样,消费整个都会下行。在这个过程中,它的恢复是需要周期的。我们企业做个决定、想干一件事情,可能还得两个月甚至半年,何况国家。在这个周期过程,我想可能会是卷的。

我一直认为,现在卷,是刚开始,还没真正卷呐。不过我认为,再怎么卷,企业要从两个方面考虑:一是自身产品有没有竞争力;二是在我们这个行业现有毛利润情况下你还不赚钱,你是不是该调整组织结构了?

石兴:那您觉得这样情况下组织模式还有什么样的空间调整?

纵瑞原:那多了去了。我举个简单例子,TATA木门开始做整装渠道的时候,整装渠道的利润极低,总部也不赚钱,经销商也不赚钱,经销商就不愿意干。总部开始做第一次大的调整,引导经销商变化。比如说我们这一个门赚100块钱,这100块钱够我们包括财务、人力、宣传、耗材各方面的费用——你要按这个逻辑,整装就干不成。

我们怎么办呢?我们独立成立事业部,后台的所有的费用不跟他算,只算他们部门的费用。也就是人员工资、返利、奖励等,看能不能赚钱。我们这样引导了,城市也这样干,成立类事业部,一个团队10个人,算10个人费用。他一看,还挺赚钱的。运营效率就高了嘛。原来的时候,横向部门太多,当然效率低,还没人扛责,都在吃,那你是吃这个毛利的空间。

要按照我刚才讲的,团队也可以做大,我们现在有的优秀团队,一个城市光整装一年干了一个多亿,一年也能给这个城市贡献大几百万的利润,那不也给集团贡献利润嘛。他就是独立核算,大家都是经营者思维——实际上这一个小团队不就跟一个小企业一样了嘛,他有自主权。每个业务单元都这样干,不也照样能成嘛。

没有这种组织变化,你整装干不了。因为你的毛利10%,后台费用都干12%,那你怎么玩?

石兴:那些费用还是存在的呀?

纵瑞原:后台的那些费用肯定存在,但可以降低的嘛。比如原来你的广告宣传费用每年做5个点,现在做3个点,就降低了嘛。

你知道,我们行业的毛利比家电高,这样还不赚钱,那如果是家电那么低毛利的话,是不是我们这个行业都该死了?实际上就是你的效率低嘛。我认为这是大家需要思考的。现在只是加,一层层地加,不去做减,不去提高效率。你老是原来那个传统架构,就得这么多人,800人吃饭……怎么能行?本质来讲就是要提高运营效率嘛。

石兴:现在都在讲大家居整家定制门墙柜一体化,这种多品类的运营是不是会导致单品专业度和品质的下降?

纵瑞原:我觉得倒不一定。TATA木门未来也会越做品类越多,我认为,做再多都不怕,关键看你有没有核心产品。做多是满足市场需求,客户有这个需要,比如客户买你的门,又希望墙板和柜子和你的门颜色一样,如果去别家买,就存在比对颜色问题,就增加了客户的麻烦。这就不是客户思维了。客户麻烦,就不在你家买了嘛。

品质下降不存在的。做多做少,不存在品质问题,不是说做少品质就好了,无论做多做少,品质都不能差,我认为这是做产品的一个基础的逻辑,那是不要讲的,你必须要做好,否则你怎么对你的客户负责任呢?

石兴:那咱们做横向延伸的过程中,主营业务木门这块,怎么强化它的竞争力?从哪些方面去强化?

纵瑞原:核心就是研发嘛。研发投入里有两个过程,一个是能提供更好的产品,TATA木门的使命是做更好的门给更多的人用,这是24年来没变的,下一步还会坚持。渠道、工厂做不到怎么办?我开会的时候就说,你现在不要想业绩,不要想其他东西,就记住一条,能不能把品质做得更好?比如说,我们有不同档次的门,在同等档次、同样价位里面你的质量能不能保持最高?1000块钱在1000块钱里面保持最高,1万块钱的,在1万块钱里保持最高,那你的产品就有性价比了嘛。核心就是这个。

能不能做到,就看你的资源和投入够不够。你没有研发,跟在别人后边跑,怎么能行?TATA木门之所以有今天,是因为TATA木门的门,都是原创的。

我们这个行业,技术瓶颈弱一点,仿制难度不大,被别人仿,是难免的。要想挡住别人仿,唯一的一条,就是比别人跑得更快。实际上,还是加大研发和投入的问题。

石兴:现在各个赛道都在做门墙柜一体化,木门企业在做,柜子企业也在做,这两个不同出身的企业,在做门墙柜一体化时,你感觉有什么不同?

纵瑞原:这里面,不能做得“四不像”。是以门为主,还是以柜为主,你必须有个选择,才能做好。否则到时候,你一个店装的“四不像”,门也少,柜子也少,柜子你不如专业的做得好,门又没有门店展示得好。

现在南方一些企业,也开始地区性地做专业的门了,人家目前不也活得挺好吗?就是现在这个市场成熟了,你再想切入这个市场,你只能做出特点。那对于它来讲,就做极简,做一个系列就够了嘛,都可以生存。当然,这样就不能追求规模。做宽了,企业相对来讲才有规模。这个东西,没对错。

石兴:那接下来讲,TATA木门就算是做门墙柜一体化,在店面里展示的话,还是会突出木门这个品类,无论是数量还是面积上?

纵瑞原:这是我个人的观点,我认为一定要这样做。你到底要表现什么,你到底定位是什么,卖什么,卖给谁的,你不明显,客户到你这儿怎么知道要买什么。你跟其他品牌有什么区别?看不出来,讲不出来,你自己都没底气了。

石兴:消费者一站式购齐的这种需求下,TATA木门经销商是不是也面临着转型和升级?

纵瑞原:这是肯定的。但是我们是有要求的。你得有技术力量,得有木门店——因为刚才我说了,我们的核心是木门,所以首先要有木门店——不是说TATA木门做宽了,做柜子了,你只装柜子店,没木门了。你想装店的话,必须要有木门店,店里木门要保持80%-90%。

石兴:但是大家都说,木门的经销商做全屋定制、门墙柜一体化,其实他的定制思维是比较弱的。

纵瑞原:那做柜子的人做门就能做好吗?他也做不好。既然做品类拓展了,那就见证你的能力嘛,不是不可以做。实际下,天底下能赚钱的生意多的是,看我们能做什么。原来做门的,现在市场变化了,我们要见证自己的能力嘛。那你做柜子或者做地板的,也可以做橱卫呀,都可以做,都能赚钱,都能把企业发展得很好,无论规模大和规模小,关键第一你要考虑你有没有这个能力。你要没这能力做的话,你只能自己砸自己的牌子。

【编后语】

在面对外界环境的不稳定性时,企业需要保持冷静,坚定信心,不慌乱。我们应当把重点放在研发和品质上,以提高竞争力。研发是推动企业发展的核心动力,它能够使企业不断创新,保持领先地位。品质则是企业持续发展的保障,只有高品质的产品才能够获得消费者的信任,从而保证企业的稳定发展。提高运营效率是企业实现可持续发展的关键。企业需要优化生产流程、降低成本、提高生产效率,实现精细化管理,提高企业的整体运营效率,从而实现成本的降低和利润的提高。

为探讨行业现状,关注行业未来,以“完美一体化”为主题的第十一届中国门墙柜技术大会将于11月22日-23日在索菲亚华鹤召开,敬请关注。

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